• 高成長企業創新管理 案例分享

    2020-03-15

    我們為高成長企業研發創新管理服務,經過14年磨煉,日臻成熟,典型服務企業案例分享如下。

    某服務企業,連續數年經營業績徘徊不前,面臨越來越嚴峻的市場競爭壓力,企業發展遇到瓶頸,員工收入難以增長,骨干員工留不住,原有產品逐漸落后,新產品遲遲拿不出來;經過我們為期三個月的調研診斷與服務實施,第二年實現了80%的業績增長,骨干員工薪酬也實現了大幅增長,且新市場、新產品、新技術不斷涌現,表現出良好的持續增長發展勢頭。

    某服務上市公司,主要經營集成電路芯片、宇航電子、衛星大數據等朝陽產業,經營業績持續數年沒有顯著增長,產品交付拖后腿,原有技術優勢逐漸被競爭對手趕上,骨干員工薪酬增長緩慢,公司股價徘徊不前,市值被低估,投資人信心不足;經過我們為期三個月的調研診斷與服務實施,第二年實現了收入增長翻番的目標,骨干員工薪酬顯著增長,商業模式不斷創新,顯示出較強發展后勁。

    這樣的例子還很多,我們究竟采取了什么方法,能夠在如此短的時間內,激發企業的增長活力?

    簡單來講,首先,明確目標;其次,實施我們獨創的創新管理“三板斧”:

    1.  增量績效管理

    2.  成熟業務計劃管理

    3.  創新業務管理——產品創新、技術創新、知識創新、商業模式創新

    具體操作,概要分享如下:

    一、    創新管理目標

    創新管理目標的設定,必須能同時調動企業所有者與骨干員工雙方的積極性,一個巴掌拍不響,為此,目標聚焦在:

    1.   企業收入增長率顯著超越競爭對手;

    2.   骨干薪酬增長率顯著超越競爭對手。

    二、    創新管理“三板斧”

    雖然不同企業的問題表現形式千變萬化,但是萬變不離其宗,成功的企業都具有共同的本質特征;就拿中國航天和華為公司來對標,對企業問題現狀進行分析診斷,并提出解決問題的操作方法。

    (一)增量績效管理

    絕大多數企業老大都會承諾,今年業績增長了,會給大家增加薪酬;但是,除了對營銷人員在年初就說好“掙多少,分多少”以外,對其他人員都說不清楚;這樣,業績完不成,只有老大和營銷人員著急,其他人都在觀望。

    解決方法是,讓企業高管、營銷、研發、制造、管理和保障等所有部門,都要扛財務指標,所謂“千斤重擔人人挑,人人肩上扛指標”。

    通常來講,實現銷售收入和利潤,主要靠高管、營銷、研發和制造等部門共同努力,因此,這些部門都要扛這些指標;其他部門即便沒有收入和利潤指標,也要按照職能分工,扛成本控制指標。

    當然了,在具體操作中,我們會幫助解決高管及各類部門,按照市場、產品、職能分工進行指標分解的問題,解決承擔任務討價還價的問題,解決指標制訂的挑戰性與可行性問題,解決指標如何與薪酬掛鉤的測算問題等等。

    企業暴露出來的所有問題,幾乎都能從“掙了錢,怎么分”這里找到根源。

    (二)成熟業務管理

    企業業務無外乎兩大類:成熟業務和創新業務。所謂成熟業務,就是當年能掙錢的業務;對應的,創新業務就是為未來掙錢做準備的業務。

    我們首先來看成熟業務的管理。

    我們中國人的工作習慣與發達國家不同,我們習慣于做事憑經驗,憑感覺,差不多就行,講人情,大家都過得去;而經歷過長期工業化演進的發達國家,習慣于按計劃做事,無論是自己做,還是大家配合做,都要先把計劃做得清清楚楚,責任分得明明白白;雖說做計劃要多花一點時間,但是執行過程會非常順利,效率超乎想象。

    企業由于業務計劃簡單粗放,常常是出了問題,找不到責任人,不了了之。

    比如:幾家服務企業,以往產品交付不了,通常問題都是外協采購不能按計劃齊套;如果追究采購部門,他會說,何時提出的采購需求?何時提全的?中間改了多少遍?你的需求都是只有你用,其他人都不用的,沒有供方愿意干,主要責任顯然不在采購部門;但是,追究需求部門,他們也能找出無數計劃漏洞把責任推掉,大家都沒有責任,惡性循環。

    解決這類問題的方法很簡單,關鍵看老大要不要把大家的責任分清楚;首先,項目負責部門召集參與部門共同制訂計劃,各自確認本部門承擔的任務。比如:采購部門要分析采購清單,找出長周期采購項,由需求部門安排提前提出采購需求的計劃,以此分清責任;一旦初步分清責任,就可以通過嚴格考核,倒逼各部門進一步分清責任,并按照承諾履行各自的任務。

    當然了,如果業務計劃制訂下來,完不成交付目標怎么辦?航天和華為總結出了一系列計劃優化方法,來幫助企業提高效率,比如:需求控制、采用標準化產品與成熟技術、質量預防、并行開發、知識庫指導等;我們會輔導企業采用這些方法,通常會幫助企業提升交付效率30~50%以上。

    (三)創新業務管理

    很多企業老大抱怨,現在掙錢越來越難,好不容易搞點新東西,很快就被競爭對手學過去,迅速變成微利,甚至微虧。

    以航天和華為的經驗,不是競爭對手學得太快;而是自己儲備的優勢太小,尚未構建技術壁壘,太容易被學去了。

    創新業務本身是難以量化評價的,也就難以考核,如何激勵骨干員工主動創新,是所有企業共同面臨的難題。

    解決這個問題也很簡單,俗話說,不怕不識貨,就怕貨比貨。

    將各類部門的創新業務進行系統策劃,重點排序,明確階段目標及階段成果價值的評價要素,評價結果實行ABC強制分布,并跟部門績效薪酬掛鉤,使各部門創新業務不進則退。

    比如,在一家服務企業中,我們每個季度,對所有研發部門的階段創新成果價值,進行ABC考核,包括:預期效益、市場前景、技術壁壘、產品平臺、團隊培養、當期收入等;結果,第一季度成果打印編排出100頁,二季度200頁,三季度300頁,年底400頁,創新成果層出不窮,遠超想象。

    如何對創新業務進行系統策劃、重點排序、明確目標及成果價值評價,以及如何進行民主考評,解決ABC強制分布輪流坐莊問題,激發骨干創新積極性,我們都會結合企業實際業務,進行輔導落地。

    具體創新方法概述如下:

    1.  產品創新

    舉個例子,在服務企業中,以往采購FPGA(一種集成電路)經常拖進度,成為瓶頸,因為每次提出的需求都不一樣,無法庫存準備。我們請相關專家,把可能的FPGA規格品種需求全部羅列出來,發現有27萬種之多;然后,輔導大家用“四大”方法做減法,考慮到客戶可接受的需求讓步,最后發現只要3種就夠了;在此基礎上,進行庫存管理,徹底解決了這一瓶頸問題。

    產品創新是按照產品組成層級建立產品貨架,比如:系統、分系統、整機、單機、模塊、組件、元器件及原材料等,將上一級產品對下一級產品的需求規格進行分類與整合,開發各級標準化、系列化、通用化——“三化”產品,以滿足上一層級產品升級換代的需求。

    2.  技術創新

    針對競爭對手不能形成顯著技術優勢,構建技術壁壘,很難獲得超額利潤。

    舉個例子,一家服務企業,主要經營一種集成電路產品,但是幾家競爭對手都必須采購唯一一家供方的電路外殼,因為只有這家外殼質量過關,是獨家供方;因此,外殼的利潤比集成電路的利潤還高。

    航天和華為面對競爭,會把業務開發分為“四個一代”,比如:華為是在量產2G產品的同時,開發3G、預研4G,探索5G,確保對競爭對手的領先優勢。

    但是,“四個一代”產品都需要那些技術?以往,技術大都是碎片化的記錄在各類項目的過程文檔中,或是以研發人員的經驗記在腦子里;在進行新業務開發時,會發現很多技術問題欠考慮,以及大量低水平重復開發。

    為此,借鑒航天和華為的做法,我們會輔導企業,將所有業務按照功能、特性與技術指標,分解所需的技術,構建技術平臺,評估新業務所需技術的成熟度,充分借鑒企業內外成熟技術,識別關鍵技術,并依托合作伙伴加速技術攻關,確保技術優勢顯著超越競爭對手。

    3.  知識創新

    高成長企業最重要的固定資產是業務知識,但國內企業知識管理普遍薄弱,關鍵知識大都停留在骨干員工的經驗中;一旦骨干員工離職,就造成關鍵固定資產流失;倘若骨干員工跑到競爭對手哪里,就會轉變為競爭對手的固定資產,反過來跟自己競爭。

    知識創新管理,就是將業務流程中的每一項任務及活動,進行表述。我們會輔導企業骨干,梳理業務流程圖、流程操作指導書、每項活動輸入輸出文檔、圖紙、表單、數據、模型和關鍵活動質量檢查單等;目的是將各級研發人員做過的工作寫出來,以便其他研發人員能“看懂,照做,改進”,實現知識的共享與創新;這樣的話,不管是否離職,其知識創新成果都會積累在企業中。

    4.  商業模式創新

    舉個例子,一家服務企業,之前主要經營宇航電子產品,但由于宇航產業本身規模有限,銷售收入難以產生大的突破;在分析了空間技術產業鏈的整體格局后,發現衛星大數據應用領域,既有較大的市場潛力,取得顯著競爭優勢的可能性也較大,且與地方政府合作,搞成一兩個地級市樣板點,就能廣泛推廣到所有地級市;因此,下決心從以往賣產品,轉為市場融資自建衛星大數據系統,賣數據及應用服務,實現了商業模式的轉變。經過幾年的積累,取得了經營收入的跨越式發展。

    通常企業商業模式無外乎四種:賣技術、賣中間產品、賣集成系統、賣運營服務等。選擇哪一種商業模式,都會面對相應的市場環境和競爭對手,我們會輔導企業,找到既有較大市場需求,又有較強競爭力的經營方向,不斷增強競爭力,持續取得增量業績,這就是適合企業的商業模式。

    商業模式創新,就是立足于市場需求與競爭分析,不斷尋求企業業績增量的過程。

    三、    創新管理,重在行動

    中國高新企業平均壽命只有四年,創新管理是歷史性機遇,希望企業能率先抓住機遇,實現跨越式發展。

    只要企業自身具有快速發展的愿望,無論大小,無論行業,無論區域,我們都形成了針對性的創新管理服務體系可供選擇,確保落地。

     

    創新服務系列產品:

    服務編號

    目標

    企業規模

    (人數,不含技能)

    服務對象

    服務內容

    服務形式

    1、企業收入增長率顯著超越競爭對手

     

    2、骨干薪酬增長率顯著超越競爭對手

    30人以下

    一把手與技術高管,限2人

    創新管理“三板斧”:

    1、增量績效管理

    2、成熟業務管理

    3、創新業務管理:產品創新、技術創新、知識創新、商業模式創新

    1、實戰培訓,確保掌握方法

    2、終身答疑

    80人以下

    經營團隊主要成員,限8人

    150

    以下

    高管及部門骨干

    1、實戰培訓

    2、管理制度

    3、終身答疑

    500以下

    (500以上面議)

    高管及部門骨干

    1、企業經營全流程、全要素:

    l  調研診斷

    l  解決方案

    1、導入培訓

    2、調研訪談

    3、問題診斷

    4、解決方案

     

    目前大多數企業的創新還停留在口號上,企業管理者還有很多顧慮,這些顧慮需要逐一打消,比如:

    1.   企業經營還可以,懼怕改變——我們的創新管理是循序漸進的“改進”,而非推到重來的“變革”,絕不會造成企業經營動蕩。

    2.   顧慮企業特殊性——成功企業都有共同的“本質”特征,比如:大家分擔壓力,共同遵守計劃的“承諾文化”,共同學習創新的“分享文化”。

    3.   業務太忙,顧不上管理——通過創新管理理順關系,減少忙亂。

    4.   企業規模還小,抓管理不到時候——三歲看老,從小培養良好工作習慣。

    5.   不知道競爭對手是誰——如果處在壟斷行業,要居安思危;如果不是壟斷行業,要迅速覺醒。

    6.   不知道跟我們如何合作——把我們的服務當“拐杖”,切忌當“腿”。

    祝愿您的企業,不斷創新,實現企業和員工共同快速成長!


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