• 建立四個機制 落實精益思想

    2016-03-11

    近幾年,國防工業發展迅速,與“十一五”期間相比,軍品研發已經進入了新的階段,呈現出了新的特點:一方面型號任務井噴式增多。從原來所有人員集中精力只干幾個重點項目.轉變為同時開展幾十項型號項目研制。以西安現代控制技術研究所某科研班組為例,在保持人員規模不變的情況下,近兩年每年都要承擔近二十項科研任務,是以前的三、四倍,“人均”項目數達五、六個之多。另一方面傳統的科研管理模式不能有效應對市場需求。在型號任務的要求下,研制周期明顯縮短、過程控制趨于嚴格,這使得科研強度同比快速增大,傳統科研管理模式面臨極大挑戰。在這種現狀下,如何提高研發效率、實現敏捷高效的目標?如何避免因個人負責而產生的技術“孤島”、確保研發質量?如何實現專業發展與項目開發的同步共贏?按照集團公司全價值鏈體系化精益管理戰略要求,西安現代控制技術研究所積極尋求轉變,主動作為,經過半年多的實踐,在科研最基礎的單元——科研班組中進行探索和嘗試,走出了一條適應多項目并行研發環境下的精益管理之路。

    查找問題,追本溯源。集團公司年度專題會議指出,精益管理就是一種暴露問題、發現問題、解決問題的方法和途徑,精益管理要“樹立問題導向意識”??蒲邪嘟M作為研發的最小實現單元,面臨的問題有什么呢?管理部門通過實地走訪和調研,發現最突出的問題集中在四個方面:一是班組同時承擔各種類型的多個科研項目,員工處于分頭工作狀態,溝通交流、經驗共享的機會很少,個人水平往往代表了專業組甚至部門的水平;二是沒有賦予經臉豐富的老專家和能力突出的技術骨干“傳幫帶”的職責,他們也與其他人一樣,忙于自己所承擔任務的完成;三是班組工作的計劃性不強,習慣于聽從項目管理部門和總體部的臨時性安排,導致階段目標的實現缺乏有效支撐,員工也處于疲于應付狀態,直接影響了任務完成的質量與進度;四是員工考核采取項目垂直管理的方式,由項目負責人“打分”,班組考核基本處于缺失狀態,在組內存在多個項目負責人的現狀下,考核模式在一定程度上造成了人人都是考核者、人人都是被考核者的局面,缺乏統一考核標準,考核主體過多且尺度不一致、無法支撐專業發展。

    建立四個機制,落實精益思想。在查找出主要問題和矛盾的基礎上,西安現代控制技術研究所嘗試以精益管理的思維和模式尋求解決辦法,經過充分研討,通過建立四個機制進行精益管理創新。一是建立三層工作計劃的沖突協調機制。第一層為所級月度工作綜合計劃,由項目管理部門、相關職能部門在月初提出,技術部門確認,科研綜合部門匯總下發。第二層為技術部門的工作計劃,主要負責梳理跨專業組項目的流程,將項目月度節點分解至各組,明確其任務及時間節點。第三層為科研班組工作計劃,通過制定班組工作計劃,將每項活動量化并分解到員工,同時完成任務流程梳理,為知識庫積累奠定基礎。組長根據計劃安排員工承擔的任務,對員工工作進行計劃協調,并根據實際工作需要調整任務分配。這是科研班組實現專業化管理和發展的關鍵,能夠使組長對全組承擔的科研項目及其他類型的工作全面掌控,從而有效調配資源,切實保證各項任務的完成周期和質量。第二是建立明確責權利的內部考核機制。在精益思想的指導下,重新明確了專業組不同人員的工作職責。組長和技術骨干負責完成技術方案的制定和創新性研發,員工主要執行常規科研活動??蒲许椖孔優閷I組交付,組長負責識別常規科研活動并明確各項活動的工作量、輸入、輸出及評價要素。根據個人工作量、完成質量和知識庫積累三個維度開展月度考核,考核結果與員工充分溝通并得到個人確認。第三建立由技術部專家把關的質量及進度保障機制。多年的科研實踐為研究所積累了許多知識淵博、經驗豐富的專家,多項目并行研發環境亟需這些專家在更多項目上發揮質量把關作用。在新型科研班組管理模式下,每個技術部門均設置了多名“專職”專家,覆蓋了所有專業發展方向。專家根據部內分工,履行質量把關和協助技術攻關的職責??蒲邪嘟M的關鍵任務輸入如技術要求、技術協調單等需要專家確認;關鍵任務輸出,設計方案、試驗報告等需要專家審簽。在技術攻關和故障分析時,由專家牽頭制定方案。這一系列舉措,充分發揮了技術部門的團隊優勢,提升了設計輸出的質量水平,有力保障了研制進度。第四是建立知識庫積累的專業能力建設機制。西安現代控制技術研究所作為總體所,科研班組通常代表著專業方向,在多項目管理模式下,把知識庫積累作為獨立的維度進行考核,有助于專業能力的進一步提升。班組在完成任務的同時要做到三點:一是將技術骨干的經驗進行總結并形成各類任務流程,避免新員工走彎路;二是逐步積累各類任務所涉及的文檔模板和范例,為員工完成類似工作提供借鑒,避免低水平重復工作;三是識別任務中的關鍵活動,細化關鍵活動的操作要點、易出問題之處及解決方法,使員工能夠進行自我評價,進一步提升工作效率。

    通過近半年在17個專業組的試點,科研班組的管理發生了明顯的變化。專業組在資源調配、績效分配方面的作用顯著增強,彌補了項目垂直管理的一些缺陷;執行月度三層計劃后,組長全面掌握了組內各項工作,明確員工的任務情況,從而真正實現了資源統籌;員工“忙閑不均”的現象得到明顯緩解,工作量趨于均衡;專家、組長、技術骨干、年輕科研人員都找準了自己的位置,全面發揮了個人優勢,工作積極性顯著提高;專業知識積累初見成效,形成了一批操作性強、指導性強的技術文件。

       尹家緒董事長曾講到,落實全價值鏈體系化精益管理戰略“要關注小、管理細”,西安現代控制技術研究所科研管理的探索為下一步深化改革注入了新的活力。

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