• 技術創新,管理制勝

    2016-03-11

    2013927日開始,中國核工業集團公司某科學研究院主動尋求管理突破,與冷力強老師團隊合作,引入精益研發管理。通過幾個月運行現已初見成效,重大科研應用項目計劃完成率實現從大量拖期到100%完成的轉變。

    該研究院以往以科研項目為主,開始轉向大型工程應用項目研制,顯現出很多問題,主要體現在以下三個方面:

    1.     研發應用項目越來越多,計劃完成率較低,缺乏良好的科研團隊管理。

    2.     管理模式仍停留在課題管理模式,缺乏體系化的管理方法。

    3.     行政分割嚴重,各項目團隊之間,缺乏資源、技術、專家共享的機制。

    為從根本上解決上述問題,該研究院成立了院長親自掛帥的管理改進領導小組,開展管理改進咨詢工作,經過一年多的共同努力,初步完成了部門內多項目管理與部分全流程項目管理的實施與試運行工作,取得了初步成效。

    通過以下兩個案例來說明精益研發管理管理改進所帶來的變化。

    案例一:該院下屬某所某項目2014年管理改進。

    2014年初,某項目年初制定了一個比以往非常細化的年度計劃,共140多頁, 1200余項細分任務,得到了院領導的充分肯定;但是,經過咨詢顧問的分析與評估,發現存在四個方面的問題:

    1.       項目計劃編制是以計劃管理部門為主,各級項目專家參與不夠,無法保證技術路徑的優化及資源的充分利用;

    2.       缺乏分層次的技術流程圖的可視化梳理,使得各項任務的輸入輸出關系不清晰;

    3.       質量標準不清晰;

    4.       項目各層次人員責權利不夠清晰,如果計劃完不成,誰都能找到別人的原因,大家都沒有責任,沒人對項目任務的交付負責。

    該計劃在一、二月份執行后完成率較低;為從根本上解決這些問題,三月份該研究所所長下決心重新組織修訂項目計劃,在咨詢顧問的協助下采取了以下舉措:

    1.       進一步明確項目各級專家負責人及主審專家,對項目各階段實施結果負全責;

    2.       由科生辦組織各級項目負責專家,編制項目一級流程與二級流程,各級責任專家充分確認各項任務的輸入輸出關系,客觀評估工作量,確保計劃實現的可行性;

    3.       加強各關鍵節點目標的質量評審與把關;

    4.       明確按照月度計劃進行剛性考核,并與當月績效工資掛鉤,倒逼各級主動策劃提前解決問題。

    采取上述舉措之后,從四月份開始,各項任務完成率逐月上升,到六月份達到計劃完成率100%的轉變,到半年總結時圓滿完成上半年任務目標,得到院領導的高度評價。

    案例二:研究室內多項目管理改進。

    建立系統科學的四大工作機制:

    第一,建立專業化組織團隊工作機制。一是建立研究室專家工作機制,根據專家分工,履行項目交付、方案優選、技術攻關、過程指導、質量把關等職責,充分發揮了研究室的團隊優勢。二是建立專業組工作機制,按照相近專業或產品,設置57人專業組,由12名組長指導45名員工,員工在組長的指導下參與任務,使員工能力得到快速提升。

    第二,建立研究室內流程及計劃沖突協調機制。梳理研究室內跨專業組的二級流程,將部門子項目月度節點分解至各組,明確其任務及節點目標。梳理專業組任務三級流程,識別關鍵點由專家評審把關,通過活動并行壓縮整體周期,識別成熟活動交給員工執行降低人工成本,并制定專業組工作計劃。組長對員工工作進行計劃協調,并根據實際工作需要調整任務分配,使組長對全組承擔的科研項目及其他類型的工作全面掌控,從而有效調配資源,切實保證各項任務的完成進度和質量。

    第三,建立知識庫積累的專業能力建設機制,把知識庫積累作為獨立的維度進行考核,有助于專業能力的進一步提升。在完成任務的同時要做到四點:一是將技術骨干的經驗進行總結并形成各類任務流程;二是細化流程操作指導,細化關鍵活動的操作要點、易出問題之處及解決方法;三是逐步積累各類任務所涉及的文檔模板和范例;四是識別關鍵活動,細化活動達到質量要求的評價標準。

    第四,建立基于項目任務交付的考核激勵機制。明確研究室內部門子項目負責人、專業組任務負責人、員工的責權利,同時分層次進行考核。第一層是部門子項目負責人給專業組下達任務,并對任務進行考核,同時研究室領導綜合考慮任務完成情況、知識庫、人均工作量三個方面,最終對各專業組進行強制分布考核;第二層是專業組任務負責人給員工分配工作活動,并對活動進行考核,同時專業組組長綜合考慮工作量、活動完成情況、知識庫對員工進行強制分布考核。

    在上述四個機制實施基礎上,研究室及專業組在資源調配、績效分配方面的作用顯著增強;室主任、組長全面掌握了研究室內各項工作,從而真正實現了資源統籌,員工“忙閑不均”的現象得到明顯緩解;專家、組長、技術骨干、科研人員找準了自己的位置;專業知識積累初見成效,形成了一批操作性強、指導性強的技術文件。



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