• 航空集團某院某所案例

    2016-03-11

    201511月中國航空集團某研究院主動尋求管理突破,與冷力強老師團隊合作,引入體系化全價值鏈精益研發管理,首先通過一個研究所進行試點驗證,為全院推廣做好基礎。

    該研究所首先選擇一個典型項目在研究所內進行試點驗證,同時進行本地化方案編制,為推廣到全所做好準備。試點過程中發現以下問題:

    一、            員工個人水平代表研究所水平,缺乏層層級級的導師制

    1.      項目負責人由小組長或普通員工擔任,而員工無法調用組長、專家的資源,無法保證項目的質量進度,同時出現問題后只要找出客觀原因推給調度就行了,但是調度也不懂那么多專業,最終只能所長負責,而那么多項目所長也管不過來;

    2.      員工單打獨斗,遇到問題無人請教,不利于人才的快速培養,也不利于項目任務快速高質量的交付;

    3.      研究室人數太少,個別研究室只有八九個人,基本就是一個專業組,無法發揮團隊組織的作用,同時八九個人的研究室員工工作多年具備專家能力后,無處晉升,缺乏晉升渠道。

    二、            缺少基于流程梳理的可行計劃

    1.      由于研究院年初下達一次科研計劃,但是每個季度還會下達一次科研計劃,并且與年初的科研計劃匹配度不高,導致大家普遍認為計劃做不做無所謂;

    2.      計劃的嚴肅性不夠,三個層級的計劃編制就跟無從談起了;

    3.      總體直接給20多個組件直接下任務,缺乏分系統對總體的負責制,沒有分系統幫助總體管理好那么多組件,這樣對總體的要求非常高,但是實際情況是總體根本無法了解那么多專業。

    4.      所內項目總體做了很多各專業方面的工作,而本該與院總體梳理明確項目目標的事情做得反而不多;

    三、            缺乏知識庫積累,員工無法通過知識庫學習快速進步

    四、            由于計劃不可行也無法剛性考核

    1.      由于計劃本身不可行,只能想到哪干到哪,不敢真正實行剛性考核;

    2.      員工的考核直接由研究所進行考核,相當于把研究室主任、專業組組長架空了,他們沒有考核權如何能調的動員工,只能變成行政主任或是行政組長。

     

     

    解決措施

    一、            建立層層級級的導師制

    1.      應建立所級領導/專家指導系統級專家,系統級專家指導專業專家,專家指導組長,組長指導員工的導師制,通過在項目中層層級級的指導,快速培養人才;

    2.      可以考慮將相近研究室合并(需結合研究所實際),設置10%-15%的專家組,同時設置5-7人的專業組,建立專家指導組長,組長指導員工的導師制,同時在一個研究室內部任務也方便開展,避免不同研究室間因為溝通不順暢導致返工。

    3.      明確專家負責項目,專家主審項目的制度,避免員工擔任項目負責人僅僅代表了個人水平。

    二、            基于三級流程,制定可行的計劃

    1.      通過三級流程,建立總體對客戶負責,分系統對總體負責,研究室對分系統負責,專業組對研究室負責的制度,責任專家通過梳理流程制定可行的計劃;

    2.      明確客戶目標,雖然研究院每個季度都下計劃,但是我們可以瞄準項目最終交付制定內控的目標,同時留有一定余量,避免觸碰底線目標;同時總體應該與院級的大總體一起,梳理大總體的流程計劃,進一步明確總體可行的任務目標。

    三、            知識庫積累

    1.      依據三級流程明確責任主體;

    2.      梳理流程、操作指導書、文檔模板、關鍵活動檢查單;

    3.      通過專家組長搭框架,解決難點問題,同時提供參考資料,指導員工在完成任務的同時完成知識庫的積累,然后再請專家組長評審,使員工在完成任務的同時快速進步;

    4.      將知識庫積累納入考核中,倒逼大家進行知識庫積累。

    四、            剛性考核激勵

    1.      梳理出可行的流程與計劃后,就可以進行剛性考核了,明確了責任目標,即使考核不完成,大家也會心服口服;

    下放權利,將對研究室內部的考核全部下放到研究室主任,當出現問題時可以由所領導裁定;對員工的考核由研究室主任下放到組長,讓組長將全組帶好,同時出現問題后由室主任裁定。

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