• 航天科工集團某院某所項目預算及部門績效考核管理案例

    2016-03-11

    軍工企業的財務核算是以“八大成本”為基礎的,與各類項目產出流程及責任部門缺乏關聯,造成財務業績目標與成本費用控制責任主體缺位,導致各項目團隊及部門只關注項目交付,不關注財務目標實現;而各部門預算由研究所直接下達,直接與部門人數掛鉤,必然導致所有部門都是“多要人,少接活”,而不是優先提高效率,內部充分挖潛。

    為解決上述問題,該所找到了大希智慧首席咨詢顧問冷力強老師,經過將近一年的培訓、調研、討論后,決定選用冷力強老師的全價值鏈精益研發管理進行管理改進,其中選取項目預算與部門績效考核管理模塊來解決成本問題。

    首先進行企業組織的設置,設置產品領域,產品領域負責人必須由所領導擔任,將所長的財務壓力分解到各個產品領域負責人身上,改變以往只有所長對財務指標負責,而其他所領導都只管花錢的情況,讓各個所領導進到一個戰壕中,說一樣的話,有一樣的目標。

    然后對標行業先進企業,以各產品領域所處行業的平均增長率為目標,同時匹配相應績效激勵,倒逼各產品領域實現挑戰目標,各領域目標必須支撐研究所跨越式發展的挑戰目標;同時目標的多少也伴隨著資源的傾斜程度,倒逼個產品領域為了搶占資源,只能提高收入。

    之后,建立基于項目的預算核算原則,將產品領域的指標分解成項目的收入、支出(外部成本及內部成本)和利潤指標,同時各研究室的績效收入不再像以往是按照研究室人員數量直接從研究所領取,而是通過承接的項目多少自己掙??;研究所將分解到各部門的預算分配權下放給產品領域和項目,由于有精益化的計劃管理做支撐,部門的預算可以與任務匹配起來,想多獲得收入只有通過多承接項目任務來實現,充分調動了各部門的積極性。

    除了產品領域、項目有自己的財務指標以外,各所領導、所專家、各部門都有自己的財務指標,同時設置相應的可持續發展指標、客戶指標、主管內部運作項目及體系建設項目指標、主管部門指標等,正所謂“千斤重擔人人挑,人人身上有指標”;而對于每年研究所的管理提升,每個管理職能部門每年必須提出三項管理改進項目,各管理職能部門之間按照管理改進效果互相評比打分,進行強制排序,倒逼研究所管理制度的提升。

    針對軍工企業職能式的管理,缺少服務意識的現狀,設置業務部門服務質量滿意度考核項與管理職能部門協同工作滿意度考核項;業務部門服務質量滿意度考核項是由各業務部門對所有管理職能部門進行強制考核排序打分,強制分成三檔,倒逼管理職能部門主動服務業務部門;管理職能部門協同工作滿意度考核項是由各管理職能部門對所有管理職能部門進行強制考核排序打分,強制分成三檔,倒逼管理職能部門之間相互配合。

      通過財務預算增加各領導專家及部門的成本意識,通過考核將各個指標落實到具體的責任人及部門,真正將全所的人員捆在一起,勁往一處使,心向一處想。

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