• 部門組織職位與工作機制建立

    2016-03-08


    如何用盡可能少的人,完成更多的項目,提高人均利潤和人均工資?業務越來越多,專家們如何分工協作?高手沒有時間寫文檔,還擔心“教會徒弟,餓死師傅”,如何激勵專業高手進行傳幫帶?如何避免一個專業一個人的職位“孤島”,激勵員工主動承擔挑戰性任務?如何規范員工崗位職責?解決這些問題,關鍵在于建立高效的工作機制,使部門職位設置不僅要“形似”,更要“神似”。

    部門組織與職位設置

    在業務快速發展的時候,部門管理通常會遇到以下典型問題:

    1.         職能式的管理,除了部門老大,沒有人對產品的交付負責;項目迅速增加到幾十個以后,超出了老大的管理幅度,形成管理缺位;

    2.         直線制的管理,一個項目一個團隊,專業人員都分散在項目中,高手不夠分,新人干新項目,形成專業職位的“孤島”現象,個人的水平就代表了團隊的水平,也代表了部門的水平;

    3.         一旦出現職位“孤島”情況,由于該職位的不可替代性,一來員工的績效考核因沒有比較,就難以評價,二來工作質量、進度、成本難以控制,就相當于“獨家供方”,業務忙的時候,會成為瓶頸;業務閑的時候,資源釋放不出來,成本居高不下;

    4.         所有人都在忙于交付或者救火,沒人來考慮規劃、共享、核心技術培育及項目的評審把關;時間長了,優勢逐漸消弱,只能進行價格競爭,人均利潤逐漸減少,團隊成員也就不穩定了。

    上一節講到,企業執行層業務部門組織建設的基本原理,是基于產品與技術細腰型架構,設置產出線與資源線部門,兼顧產品交付與內部專業化共享;實際上在一個業務部門內部的組織建設,也是同樣的道理,只不過是要與產品和技術的貨架層次相對應。

    因此,為了有效地解決上述問題,業務部門內部的組織與職位設置,要按照以下原則,如圖3-2-1所示:

    1.         由部門專家,組成專家組,一般占部門人數的510%,作為部門領導、專家組和產品經理或項目經理;

    2.         按照細分專業,少則57人,多則812人,組成專業組;

    a)         專業組中的專業高手,一般占人數的1020%,作為項目核心組成員及專業組的負責人;

    b)        專業組中的中低等級員工,一般占人數的7080%,作為項目執行人員;

    c)         如果出現少于4人的專業組,原則上應將相近專業組進行合并,避免出現“孤島”。

    3-2-1部門組織與職位設置

    很多企業,部門職位設置基本上與上述方法近似;但是,還是會出現前面講的類似的問題,這是為什么?這就是所謂的“形似而神不似”;即,不僅要設置相應的職位,還要建立相應的工作機制。

    專家組成員工作機制

    首先,專家組成員的職責與時間精力分配,有一個基本原則,叫“三分法”,即:

    1.   1/3精力,做規劃論證,新項目需求與方案論證。

    2.   1/3精力,各自負責一批項目實施交付。

    3.   1/3精力,由于專家組成員一般都是一專多能的,所以要相互評審把關。

    此外,項目多了,還要按照721原則,進行專家組成員的項目分工,一般情況下:

    1.   70%的成熟業務,由產品經理或部門副職領導負責;

    2.   20%的開拓業務,難度大、壓力大、資源調動多,責任大,由部門老大親自負責;

    3.   10%的布局項目,由專家組成員中的技術帶頭人(技術總監)負責。

    為確保項目交付質量,非專家組成員不得擔任項目負責人。此外,上述分工,還要盡量考慮以往工作的分工的繼承性。

    項目組成員工作機制

    項目組成員工作機制的建立,需要采取四個步驟:

    1.   項目經理必須由專家組成員擔任,才能保證項目交付的質量;

    2.   每一個項目要在專家組成員中,明確一位技術主審人,進一步保證項目質量;

    3.   項目各專業的核心組成員,要由各專業組中的高手來擔任,才能保證代表專業水平;

    4.   各專業組員工,要在核心組成員指導與把關之下,按照操作規范,做好執行工作。

    由于,每位專業高手都會有35名中低等級員工,協助執行;這樣,就可以充分利用高手的經驗,彌補執行員工的不足;則能夠采用盡量少的人,同時兼顧更多的項目。

    采用這樣的工作機制,能夠帶來典型的四個好處:

    1.   能夠充分確保項目工作質量,最大限度的避免返工;

    2.   從流程性的工作中,盡量釋放高手的精力,可以兼顧更多的項目;

    3.   所有中低等級員工,都能夠在操作規范指導下工作,并得到高手的及時輔導與培養,能夠快速積累經驗,迅速成長;

    4.   便于高手細致的掌握員工的工作情況、思想狀態、面臨的問題,并可以通過員工績效溝通與績效考核,進行激勵。

    如果再進一步,能夠及時的配套財務核算機制,客觀的評價人均利潤的提升;這樣,人均工資就能夠得到同步提升,就會進一步激發團隊及員工,主動承擔挑戰性任務。

    在這種情況下,如果允許專業組將通用技術和一般技術等附加值低的任務外包,則所有的專業組都會承諾,在不增加人的情況下,完成更多的業務。

    專業組成員工作機制

    專業組成員工作機制的建立,主要需要解決兩個問題,一是,高手作為導師,要發揮傳幫帶的作用;二是,避免職位“孤島”現象的發生。

    因此,按照專業相近的原則,組成5~12人的專業組,其中為每一位專業高手,都配備有3~5個執行人員;這樣,要求高手做好以下六項職責活動:

    1.   新業務開發。作為主責人,負責新業務開發,并解決成熟業務中存在的問題。

    2.   建立流程與操作規范。負責流程與操作規范的形成,并持續改進。

    3.   新項目的需求與方案制定。這是項目實施前,難度最大的工作,必須充分借鑒高手的經驗。

    4.   新項目計劃制定。計劃制定中,最關鍵的是風險點的把握,以及資源的配套。

    5.   培養與員工輔導。對于明確了流程與操作規范的執行活動,必須由員工來執行,釋放高手的精力;同時,對于出現的問題,高手及時輔導,避免員工走彎路,提高效率。

    6.   評審把關。對于員工的執行活動,首先根據評價要素,由員工進行自評;再提交高手進行評審把關。

    大家看了上述高手的職責與活動,一定還會感到高手做不過來;尤其是,當成熟業務還沒有積累相應的流程與操作規范的時候,既要完成項目交付,又要補充大量的文檔,做不過來。這種情況下,所有企業的管理者都會妥協,先完成項目交付,其他的再說吧。

    很多企業都知道積累文檔,實現共享,有好處;但是,這是一個長期目標,在當前業務交付壓力大的時候,短期目標與長期目標很難兼顧。然而,如果寄希望于交付業務稍有空閑的時候再做,則當初是怎么做的,往往記不完整了;實在要做,則大都會應付了事。這明顯是一個怪圈!

    解決這個問題,其實也很簡單,首先,要換一個思路;第二,要與績效考核及員工的發展通道相結合。

    1.   換思路。以往總是高手指定員工去做事,員工則等靠要,這是以往典型的計劃任務模式下的工作分配方式;如果換一種方式,高手只負責將不同等級員工的工作活動分解明確,再由員工主動申請,如果沒有申領到一定的工作量,則直接影響崗位工資,這就是典型的市場經營模式。

    2.   與員工的績效考核與發展通道相結合。對于優秀員工,則崗位晉升快;而優秀員工的評價標準,包括主動承擔任務,嚴格按照流程操作規范執行,主動提出改進建議;其中,對尚未形成流程與操作規范的活動,主動編制流程與規范。在這三個方面做得好的優秀員工選出20%,重點獎勵績效工資,重點培養提拔。

    因此,只要高手將工作要求,口授給執行員工,并按照流程與操作規范的編制方式,由執行員工邊執行,邊寫流程、文檔和評價要素;再由高手審定,并不斷完善。這樣,即充分繼承了高手的經驗,保證了文檔質量,又培養了員工,還避免了高手精力不足的問題,也提供了優秀員工脫穎而出的機會。

    我認為,建立專業組高中低等級員工之間高效協同的工作機制,是所有管理改進工作落地實施的關鍵。

    員工職業發展通道

    中國有句老話,就是“教會徒弟,餓死師傅”,在以往我們國家經濟發展緩慢的時候,的確是這樣的;在1985年,我剛參加工作的時候,有經驗的老同志,都是將經驗記在自己的筆記本上;八十年代末到九十年代初,我在航天部科技司工作期間,部里啟動AVDIM管理信息化系統的論證,當時一個很重要的原因,就是希望大家把經驗寫成文檔,用信息化手段積累起來,以便共享。當時,大家也想了很多辦法,包括寫一篇文檔的額外獎勵,等等。

    我認為,如果我們還處在作坊式的發展階段,市場空間也有限的情況下,一定會出現“教會徒弟,餓死師傅”的現象;因此,必須以“發展的眼光”解決問題。所謂發展的眼光,就是:大到企業及產品領域的發展規劃,小到每一位員工的職業發展通道;也就是說,誰能夠為企業實現跨越式的發展做出更多貢獻,誰就應該獲得更多的回報。

    企業的發展對人才的需求,一般是需要不斷培養一專多能的人才;所以,典型的員工職業發展通道設計,通常會經歷幾個步驟:

    首先,要求員工在某一個專業組培養成長為專業高手;

    第二步,作為專業高手,成為項目核心組成員,在項目經理的指導下,與其他專業高手協作,學習掌握其他專業的知識,逐漸成長為部門的專家;

    第三步,同樣,作為部門專家,成為公司級項目的核心組成員,在公司級項目經理的指導下,與其他部門專家協作,學習掌握其他部門專業的知識,逐漸成長為公司級專家。

    第四步,隨著公司產品競爭力不斷提升,領域不斷擴大,公司提供給員工的職業發展空間快速拓展,員工總能夠通過迎接新的挑戰而提升自己,最終得以不斷突破發展空間。

    實際上,可以看得出來,在上述員工職業成長的過程中,每一步的發展都獲得了公司給提供的更大范圍的知識庫,相應的薪酬回報,以及更大的經營預算授權;如果不是依靠組織,這些資源單靠個人努力去取得,不知道要耗費多長時間,甚至是完全不可能。

    因此,我們必須牢記小平同志講的話:用發展的眼光,解決發展中的問題!

    當然,職業發展不是平均主義,人人有份,通常員工績效評價可以分為優秀、良好、基本稱職及不稱職四個等級。優秀員工能夠得到破格提拔,良好員工正常提升,基本稱職當年不能提升還需努力,不稱職員工應該淘汰。

    因此,如何客觀準確的評價每一位員工的貢獻,就是所有問題的關鍵。

    前面講到,中低等級員工晉升為專業高手,有三個價值導向,一是主動承擔任務;二是嚴格按照流程與操作規范執行;三是主動完善活動文檔與檢查單;在這三個方面做得好的20%員工,就是優秀員工。相反,如果有流程與操作規范不去執行的,就是不稱職員工。當然,如果剛開始的時候,可執行的流程與操作規范比較少,先不一定實行淘汰制度,給予改進的機會。

    同樣,專業高手晉升為部門專家,也有三個價值導向,一是,主動協助項目經理,配合其他專業組,完成交付任務,而不是遇事推諉扯皮;二是,主動建設產品貨架與技術貨架,培育核心技術,提升競爭力;三是,主動培養員工任職資格提升,構建合理的人才結構。

    部門專家晉升為公司級專家,在上述三個價值導向基礎上,還要增加,主動參與公司級規劃論證,主動擴大公司品牌與影響力等。

    公司級規劃的牽引與員工職業發展通道緊密結合,就會產生強大的企業核心競爭力。

     


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