• 企業組織設計

    2016-03-08

    企業業務規劃制定了,現行組織結構能否支撐業務規劃發展?企業決策層與管理層、執行層分工職責是否清晰,是否有明確的授權?企業組織能否兼顧客戶交付業務與內部專業化?各級管理者的管理范圍,是否超出了其管理幅度?這些問題都是在組織設計中必須考慮的。

    組織設計的基本原理

    競爭性企業存在的根本,就在于能夠持續的為客戶提供產品或服務,并超過競爭對手;因此,就需要依靠團隊,實現專業化的分工,要比競爭對手更加專業。

    為了實現這個目的,企業的組織設計必須以客戶為導向,其基本原則是“三個服務于”,即:營銷服務于客戶、產出線服務于營銷、資源線服務于產出線。

    根據第二章產品與技術梳理,所形成的市場營銷體系、產品體系與技術體系,相互關聯的細腰型架構業務規劃,進行組織設計的基本方法是:

    1.         依據細分客戶群,構建市場營銷體系,服務于客戶;

    2.         依據產品平臺與產品型譜VRM,設置產出線,服務于營銷,強化規劃、營銷、解決方案與項目管理的產出職能;

    3.         依據技術平臺和技術貨架,設置資源線,服務于產出線,強化對技術發展、共享基礎模塊與專業隊伍建設;

    4.         依據業務規劃產品升級換代路徑721 ,明確產出線與資源線組織調整演進路徑。

    組織設計的演進過程

    從本質上講,組織設計是由于管理幅度的限制而產生的;管理幅度,即一個管理者能夠有效管理的下屬人數;所謂有效管理,包括四個方面:

    1.         制定目標與計劃;

    2.         明確團隊成員配合關系;

    3.         協調控制計劃的執行;

    4.         進行績效考核與激勵。

    針對競爭性的、需要不斷創新的企業,一般典型的管理幅度為不超過57人;對于業務流程比較穩定的情況,可以適當擴大到812人;超出上述管理幅度,管理效率就會下降。

    因此,隨著企業人數規模不斷擴大,企業的組織也在逐步演進:

    1.         一般10個人以下的企業,不需要組織設計,管理者自己就管得過來;

    2.         1050人的企業,管理者開始管不過來了,一般就會按照專業進行分工,幾個管理者分別管理各專業團隊,比如:銷售、研發、實施、服務等;

    3.         50100人的企業,各專業團隊也會有幾十人了,就會形成專業化的業務部門,部門內部還會形成細分專業組;同時,開始初步形成管理職能部門,協助企業管理者。

    4.         100500人的企業,組織形態進一步細化,決策層、管理層與執行層開始分離;其中,決策層以委員會的形式,行使決策職能;管理層起到承上啟下的管理作用;執行層業務部門負責執行,并獲得其業務范圍以內的授權。

    5.         企業規模進一步擴大,則一般是按照營銷客戶群或區域,以及產品領域與技術領域劃分,進一步形成集團公司。

    決策層、管理層與執行層分離后,典型研發型企業組織結構圖,如圖3-1-1所示:

    3-1-1典型研發型企業組織結構圖

     

    其中,決策委員會職責:

    1.         以企業高層管理辦公會為核心的最高決策機構;

    2.         各業務板塊高管(通常為公司副總)以委員會的形式,負責組織主管范圍內的決策工作;

    3.         決策委員會授權主管職能部門組織評審;

    4.         具體決策事項,要組織有關職能部門委員會與專家參與決策;

    5.         決策委員會不是行政機構,不履行具體的管理職責。

    管理職能部門職責:

    1.         管理體系建設;

    2.         決策支持與建議;

    3.         決議任務分解與監控;

    4.         團隊培養和績效管理等。

    典型的管理職能部門,包括行政管理辦公室、企劃部、市場部、項目管理部、技術管理部、質量管理部、人力資源部、財務部、信息化部等。

    執行層組織設計的三種典型模式

    執行層組織一般有三種模式,直線制組織、職能制組織和矩陣型組織。

    直線制組織,就是項目成員在同一時間內,全部投入一個項目,僅對自己的項目經理負責;適合涉及大型項目的企業,如建筑業、航空業等。其優點是,向客戶負責,項目經理是項目的唯一領導人,效率高;缺點是,專業化欠缺,成本高,人力資源難以在項目間共享,不利于與其他項目或部門成員的溝通;對項目成員來說,缺乏一種事業的連續性和保障,對研發企業來講,容易造成人才流失。

    職能制組織,就是每個職能部門的成員具有相同的技能和職能,僅對自己的職能經理負責;一般適合生產和銷售標準產品的企業。其優點是,專業化分工,成本低,技能提升較快;缺點是,不注重客戶,跨部門合作困難,效率低。

    矩陣式組織,項目經理對項目結果負責,職能經理為項目提供資源,共同為企業和項目的成功貢獻力量,適合需要不斷推出新業務的公司。其優點是,既能對客戶交付業務負責,又能進行資源共享,有助于員工技能提升,以及貨架產品的積累;缺點是,多頭匯報關系,如果發生分歧時,常會令人左右為難;員工的績效考核辦法比較復雜;資源經理和項目經理的權力平衡較困難。

    企業規?;l展的初期,一般都是由直線制或職能制組織發展起來的;但是,發展到一定時期,就會遇到產出交付與專業化積累之間的矛盾,然后主動嘗試向矩陣式組織模式轉型;但是,由于缺乏跨部門協同的流程與績效管理制度的同步改進,大多半途而廢。

    前面講到的,航天五院原先的組織形式,就是典型的職能制組織;因為,之前全院也就只有少數幾個型號項目,因此,院長、所長、研究室主任就是項目經理,管得過來;但是,到了八十年代中期,型號項目多了,管不過來了,就遇到了第一次發展瓶頸;結果,是靠建立跨部門的型號項目總指揮與總設計師隊伍,形成了初步的矩陣式組織架構,突破了第一次發展瓶頸。當時,院里同時推行了三個院長令,包括技術流程、計劃流程,表格化管理和可靠性工程,有力的保證了矩陣式組織結構的順利推行。

    還有一種情況,就是從直線制組織向矩陣式組織轉型。通常,在剛開始的時候,專業人員都集中在項目團隊中,項目經理干得比較順手,盡管專業化比較薄弱;這時,強制實行矩陣式組織,由于跨部門的產出流程比較薄弱,往往會影響到當前交付業務。

    遇到這種情況,通??梢钥紤]采取三個步驟:

    一是,將分散在不同項目中的相同專業人員,組成專家組,相互共享與評審把關;

    二是,將各專業在不同項目中形成的成果型譜化,形成專業化的產品貨架;

    三是,建立項目的財務核算原則,進行項目的全成本核算,制定成本降低目標。

    當產品貨架積累到一定程度時,為了降低項目的成本,項目團隊便會主動剝離專業人員,形成統一的專業職能部門;這樣,成熟一個專業,剝離一個專業,不搞一刀切。

    產品線與資源線建設

    1.         產品線建設

    “產品線”指面向客戶的,有外部收入或內部轉換收入的項目或產品的組織或部門。

    在矩陣型組織結構中,產品線一般以橫向表示,代表對客戶交付的產出。

    研發企業的“產品線”有四種形態:預研、技術開發、平臺開發、產品開發或定制項目等,主要由產品部門及研發部門等技術部門負責。

    產品線的劃分原則,一般有三種:

    第一種原則:根據客戶群劃分產品線

    一般是指面向不同類型客戶的產品線;或者,項目之間的關聯性不是特別大,而面向同類型的客戶的產品或項目之間的關系卻比較密切。此劃分原則是根據不同類型的客戶群劃分而成,將面向同一類客戶群的產品劃分到同一個產品線。

    例如:某公司就可以根據不同的行業客戶群劃分為空軍產品線,海軍產品線,或者軍品或民品產品線等。這種劃分方式的好處是可以做到客戶群的分類管理,一個產品線主要面向一類客戶,能減少各產品線之間的交叉管理的成本,也使客戶關系管理變得相對簡單。

    第二種原則:根據技術平臺和產品平臺劃分產品線

    在競爭環境下,好的產品開發模式是根據客戶需求,基于自身技術平臺和產品平臺的產品開發模式,根據公司的技術平臺和產品平臺劃分產品線,能比較有效地與這種開發模式相結合。

    以上二個原則是基本原則,第三種原則是補充原則。

    第三種原則:根據收入規模與結構劃分產品線

    考慮各產品線規模相差不要太大,并且,各自都有主營成熟產品,也有開拓產品及待培育的產品;這樣,便于通過各產品線之間進行業績比較,鼓勵良性競爭。

    2.         資源線建設

    “資源線”是為產品線服務的,向產品線輸送優秀的資源,包括人、技術平臺或技術貨架、承接產品線的定制任務。

    在矩陣型組織結構中,資源線一般以縱向表示,代表的是專業發展方向。

    資源線一般包括:技術資源部門,營銷資源部門,專業管理支撐部門(職能部門)。資源部門一般按照技術樹的原則進行專業劃分。

    資源部門的主要職責,主要體現在以下六個方面:

    1)         部門發展規劃及決策建議

    2)         部門管理體系及流程建設

    3)         計劃監控與測評

    4)         決議執行及資源調配

    5)         成本分析與控制

    6)         任職資格體系建設與員工培養

     

    有一家企業是典型的職能制組織結構,設有銷售部、研發部和制造部,規模約500人,1.5億元銷售收入,面臨的問題是:

    1.         職能制的部門設置,各部門“鐵路警察各管一段”,使資源不能圍繞產出進行合理調配,也難以根據產出進行內部的評價與考核;

    2.         決策、管理以及執行不能很好的分層次的進行,體系建設和決策支持以及執行混在一起,責任不清晰;比如,科研質量部既有管理職能,又有具體執行與保障職能,既當運動員,又當裁判員,職責混淆,大包大攬,成為經營管理的瓶頸部門;

    3.         缺少市場策劃與系統總體解決方案研究,很難對市場需求做出快速響應,被動的應付市場,而不會主動的引導市場,研發與銷售脫節;

    4.         缺少對產品領域全流程的負責人,除了企業老大,沒有人對最終的財務和市場成功負責,盲目上項目,分段管理;

    5.         由于預研、技術發展和產品開發混在一起,產品開發周期長;產品成熟度不高,產品化程度不高;產品開發僅重視功能和技術指標,輕視可靠性、可生產性、可測試性和可維護性的產品化指標;

    6.         不能形成自主的技術平臺和產品平臺,中間產品和技術創新不能產品化和共享化,不利于核心競爭力的提高和資源的聚焦;

    7.         研發資源都在應付當前的交付業務,難以培育新產品,使以往優勢產品逐漸被淘汰,人力資源緊缺成為所有問題的借口。

    經過分析,首先對組織進行微調,以“三個服務于”產出價值鏈的活動為中心,補齊缺位,增加和完善以及調整相應的職能,以適應產出線的建設。第一階段的重點是以下五項內容:

    1.         突出總經理辦公會的決策功能、管理職能部門的體系建設功能,以及業務層的執行功能;特別是加強綜合經營管控、質量、人力資源與財務等管理職能;

    2.         以市場部和產品線為核心,對產品的市場成功和財務成功負責;

    3.         以研發部、物資部和制造部為核心,建設資源線,加強核心技術和平臺建設;時機成熟時,成立產品試制中心,加強產品化工作;

    4.         加強系統總體、產品戰略和市場策劃的建設,快速整合公司資源,響應客戶需求;

    5.         以客戶需求為導向,建立跨部門的產出線的流程,縮短產品開發周期,快速交付。

    進一步當流程和績效管理清晰后,逐步演進到高效的產出組織結構。

    經過上述組織結構調整,以及配套的流程與績效管理激勵,該公司連續三年實現銷售收入60%以上的快速增長。

     


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