• 產品規劃制訂

    2016-03-07

    建立規劃論證激勵機制

    面臨產業化發展的大好機遇,為什么制定業績目標時,各產品領域核心團隊不敢主動承擔挑戰任務,總是討價還價?如何準確的尋找增量市場,如何提升產品競爭力,如何創新商業模式,如何在確保老產品交付的同時快速開發新產品,如何建立激勵機制,這些都是制定規劃要回答的問題;否則,規劃難以實施,就會變為鬼話,使團隊喪失信心。

    企業常常會陷入一個規劃誤區,認為產品規劃就是編寫規劃報告,結果照搬教科書上的各種各樣戰略規劃報告模板,編寫報告;而不去切實的解決實際工作中遇到的問題,結果一定事與愿違。

    我們認為,規劃首先要分析論證企業所處的發展階段,對標先進企業,找出制約發展的關鍵問題,論證提出解決方案,并制定循序漸進的實施落地計劃,最終形成規劃論證報告;所以,規劃自始至終是論證出來的,而不是編制出來的。

    既然規劃需要充分論證,那么就要充分凝聚產品領域所有專家的智慧;但是,專家們一天到晚都在忙于應付當前的產品交付,再讓他們提出快速發展的目標,大家會說,我們哪完成得了??!我在任航天五院研究發展部部長期間,通過競爭,在國家新立了很多項目;有一位主管型號研制項目的院領導就跟我說,別再拿新項目了,干不完。所以,一定要解決專家團隊的后顧之憂,解決為什么不愿意做規劃論證的問題。

    建立規劃論證的激勵機制,其實也很簡單,企業可以設置平均增長率指標,或者對照主要競爭對手,評估自身增長的速度快慢;在平均增長率之上的,會得到企業重點支持,包括:職位升遷、薪酬待遇及重點資源保障等;在平均增長率之下的,會逐步被邊緣化,甚至到一定程度后,會關停并轉。因此,專家團隊做規劃論證,不僅是編個報告這么簡單;而是,在為自身團隊謀劃發展;相信群眾,誰也不會愿意輸在起跑線上。

    在我們輔導實施的所有規劃論證案例中,普遍實現了兩個目的:

    一是,轉變領導分配業績目標為,產品領域專家團隊主動提出規劃目標,即,變“要我干”,為“我要干”;

    二是,與原先領導分配的五年規劃業績目標相比,各領域提出的業績目標普遍增長兩倍以上。同時,通過科學論證,使領導、專家與核心團隊,共同增強了信心。

    尤其是,對于經過股份制改造的,骨干員工持股的企業,五年規劃業績目標,普遍增長十倍以上。

    產品規劃論證組織

    有了激勵機制,就不用擔心規劃論證沒人愿意做了,只要指定各領域的帶頭人,他(她)就會自發的把所有相關的專家都組織起來;因為,真正的競爭開始了,再也不能應付了事了。

    通常組建論證專家組,首先是指定帶頭人;成員,包括:

    1.         最熟悉客戶業務的專家,比如,市場經理或銷售經理、售前經理等

    2.         最了解公司自身產品的專家,比如,研發經理、實施經理、售后經理等

    3.         最了解技術發展方向的專家,比如,技術總師,技術經理等;

    4.         執筆人,作為專家們的秘書,專職從事論證與編寫工作。

    有了激勵機制,有了帶頭人,有了專家團隊和執筆人,規劃論證工作就成功了一半。

    初次開展規劃論證,建議不要做太多過于復雜的分析,由于復雜的分析,需要復雜的數據作支撐,剛開始不具備條件;建議初期的論證,只做最基本的分析,只要是專家們都參與進來,大的方向把握準,就很好了;大家在論證中,會發現很多數據不夠充分,有些方法比較粗放,這樣,就可以在后續的深化論證中去解決。

    以下,就規劃論證基本方法中的關鍵點,進行系統闡述。

    市場環境分析論證

    市場環境分析論證,主要包括:市場空間、市場容量、應用領域、技術發展、國家產業政策等。

    1.         市場空間現狀及發展趨勢分析。通常是指,對各細分產品領域,各自的市場所在的行業與區域進行分析論證;進而,對今后的發展趨勢進行分析論證。

    市場容量現狀及發展趨勢分析。市場容量就是本產品領域本年度所有供應商銷售收入總和。很多企業不知道市場容量怎樣估計,查行業報告太宏觀、太泛,距離自己太遠;對競爭對手缺乏了解,對客戶預算缺乏了解,這樣估算出來的市場容量,缺乏可信度;如果對市場容量估計不清,很多企業就難以下決心投入資源,進行開發。

    有一個簡單的估算市場容量的方法,就是將自己與主要競爭對手的年度銷售收入加在一起,評估一下能夠占市場多大比例(比如:占80%),再疊加上剩下的部分(20%),就是大體準確的市場容量。這樣的計算方法解決了兩個問題:一是針對性問題,市場容量是針對我們能夠參與競爭的市場部分;二是基本上準確量化的問題,保證市場方向的正確性。

    當前的市場容量是比較容易估算的,難的是五年規劃的未來市場容量的估算??紤]到市場容量是根據自身產品能夠參與競爭的相應市場;所以,未來市場容量估算,首先要考慮到通過產業化管理改進之后,產品競爭力得到顯著增強的重要因素,使我們涉足的市場空間大幅拓寬,帶來更廣泛的競爭對手,其收入之和就是未來的市場容量。

    因此,對未來市場容量的估算,需要解放思想,才能找準新的方向;同時,這些估算畢竟有不準確的因素,我們前面說到,規劃是一個論證的過程,只要在初期論證中,各方面領導和專家能夠基本達成一個共識就夠了,這樣就能夠指導后續對市場方向性的決策。

    2.         應用領域發展趨勢分析,包括國際市場的應用領域發展趨勢、中國市場各客戶群的領域發展趨勢等。

    3.         技術領域發展趨勢分析,包括業界的技術樹分析、業界的技術發展趨勢分析等。

    4.         客戶群環境分析,包括客戶群的采購方式、采購政策等分析等。

    5.         國家產業政策分析,包括國家產業政策對公司發展的影響等。

    行業客戶與供應商分析論證

    1.         我們的優勢客戶群在哪里?客戶關系如何?

    2.         我們潛在的優勢客戶在哪里?客戶關系進展如何?

    3.         我們的弱勢客戶在哪里?目前的進展情況如何?

    4.         我們同供應商的關系?價格及服務怎樣?

    5.         銷售額和利潤來自哪些區域?

    6.         每個產品的大客戶、價值客戶和戰略客戶是誰?

    競爭分析論證

    按照客戶需求$APPEALS模型八個要素,進行競爭分析,從而提出競爭策略;步驟如下:

    1.         $APPEALS模型八個要素,針對本產品領域的實際情況進行分解;

    2.         將各要素進行重要性加權,與客戶進行驗證;通??蛻糇铌P注的三個要素,權重應該在70%以上,便于針對客戶的關注重點,制定競爭策略;

    3.         35家主要競爭對手與本企業進行各要素對比,分析競爭優劣勢;采取110分的量化評價方式,10分為競爭力最強,評價結果也要盡量跟客戶進行驗證;如下表2-4-1所示。

    2-4-1$APPEALS模型分析表

    4.         分析各要素,確定競爭優勢與差距;

    5.         制定競爭策略,在客戶最關注的要素上,提升競爭力;

    6.         進一步明確產品開發的功能特性規格,為后續制定產品路標規劃做準備;

    7.         總結產品賣點;

    8.         評估未來產品競爭排名的提升,作為評估市場占有率的依據;通常在競爭比較充分的市場領域,典型的市場占有率大致為,第一名40%,第二名30%,第三名20%,其余10%。

    商業模式分析論證

    通常企業的商業模式(收入模式),會有以下典型的四種,即T—P—B—C

    1.         經營技術(Technology):主要通過技術轉讓和技術承接,以及通過技術路徑的實現,完成某一客戶交付的項目,包括申請一些政府的項目,獲取一定的現金流與利潤。一些通過技術承接項目的一次性或小批量的項目型公司、科研院所、高校以及擁有核心技術的器件公司,都以此類商業模式為主。

    2.         經營產品(Product):通過產品貨架和成熟產品銷售和服務,給別人配套或直接銷售一些整機、單機產品,獲取收入,通常經營產品有規模,而有沒有利潤則要看是否有核心技術和核心客戶。

    3.         經營解決方案(Business):基于對客戶業務的理解,通過核心產品及代理其他產品,完成解決方案或者系統集成獲取利潤。

    4.         經營客戶和服務(Customer Service):以產品和系統為核心,通過運營方式經營客戶或進行產品維護的服務獲取收益,如電信運營商、汽車廠商的4S店,傳媒企業也是屬于這種以內容服務為主的商業模式。

    通過系統分析論證上述四種商業模式,擴展經營方式,不僅帶來銷售收入規模的增加;而且,通過核心技術的培育,客戶關系的拓展,使產品競爭力增強,帶來利潤的進一步增加。

    產出線策略分析論證

    1.         產出線的愿景、使命、價值觀、目標。通過分析論證,在以下方面達成共識:

    a)         愿景:是宗旨與使命達成時的景象,是對未來的展望,是夢想及前瞻性的思考,也是對未來想象的概念化;比如:華為公司的愿景是“成為世界一流的設備供應商”;航天的愿景是“成為世界一流宇航企業”。

    b)        宗旨:是以廣義、根本、鼓舞人心,并長期有效的方式,表述一個企業存在的理由。

    c)         使命:是宗旨的一部分。使命給出清楚且有鼓動力的目標,有明確的終點和具體達到的時間。華為公司的使命就是“在電子信息領域實現顧客的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,成為世界級領先企業”。

    d)        價值觀:就是一套指導我們行為的深深的信念。華為公司的價值觀是“為客戶服務是華為存在的唯一理由,堅持核心競爭力是企業生存之本”。

    e)         目標:就是在未來的規劃發展階段,所達到的業績目標。

    2.         產出線五年規劃。通過分析論證,從以下主要業績目標方面,明確規劃目標,包括:銷售收入、第三方采購成本、利潤空間、期間費用、所得稅、凈利潤等;并針對上一個五年規劃最后一年,與未來五年進行對比;同時,對比業界先進企業。

    如下表2-4-2。

    2-4-2產出線五年規劃業績目標表

    3.         產品與技術分析:包括產品貨架、技術貨架、產品與技術系列型譜規劃(細腰型架構)分析論證等,見本章前三節。

    4.         產品、客戶群七二一分析:是指企業快速發展中,進行資源配置的原則。其中,

    7”:聚焦投入,約70%的資源;是產品線目前的主流產品,這些產品是產品線銷售額、市場份額的主要承擔者。

    2”:開拓投入,約20%的資源;是產品線未來1-2年重點推廣的、有望成為產品線的“明星類”產品。

    1”:嘗試布局投入,約10%的資源;為了支撐產品線長遠發展,而進行嘗試性布局的產品,對這類產品,一般會在每年的產品規劃時重新審視。

    此外,對客戶群的投入,也是類似的原則,采用這樣的發展原則,能夠使企業在面對發展機遇的時期,保證平穩較快發展態勢,如圖2-4-1。

    2-4-1資源配置七二一原則

     

    5.         產品線主要問題分析:包括:

    a)         產品線成功的經驗有哪些?哪些成功的經驗是需要我們固化的?

    b)        項目或者某一方面是否失敗過?失敗的教訓有哪些?哪些失敗的教訓需要我們特別總結?我們能夠從中吸取到什么教訓?對我們今后工作的開展有哪些幫助?

    c)         產品線的管理問題是什么?包括:技術、產品、市場和銷售、服務、人員結構、機制、產出流程、文化等。

    產品路標規劃制訂

    由于對新產品領域來說,往往客戶需求是不清晰的,難以梳理到非常準確,客戶也不知道自己究竟想要什么;通常在開發過程中,還會冒出很多新的需求;如果將這些需求都開發出來,再推向市場,則開發周期會非常漫長,收不了尾,喪失市場機遇。

    為了避免這種情況發生,產品發展路標規劃制訂的基本原則是:

    1.         首先,將客戶的需求進行分類,分為:

    a)         基本需求

    b)        更滿意的競爭需求

    c)         未來更具有吸引力的需求

    2.         先開發滿足基本需求的版本,搶占市場;

    3.         再開發滿足更滿意的競爭需求的版本,鞏固市場;

    4.         進而再開發滿足未來更具有吸引力的需求版本,擴展市場。

    根據產品V版本、R版本、核心技術與關鍵技術的分析論證,分別明確開發的路標規劃與規格要求。如圖2-4-2所示。

    2-4-2產品路標規劃

     

    V版本啟用時間及主要特性,包括:版本編號、啟用時間、主要特性、市場賣點、客戶價值、支撐的R版本等基本開發規格要求。

    R版本上市時間及主要特性,包括:版本名稱、上市時間、版本主題、主要特性、客戶價值、市場賣點等基本開發規格要求。

    產品版本的技術需求計劃,包括:技術項目名稱、技術指標、應用方式、需求時間、技術分類(核心技術、關鍵技術)及補充說明。

    客戶關系規劃制訂

    客戶關系規劃關注以下要點:

    1.         客戶關系分類:

    a)         價值客戶:具備戰略客戶、利潤客戶和大客戶的特征

    b)        戰略客戶:能夠影響其他客戶的客戶

    c)         利潤客戶:利潤率較高的客戶

    d)        大客戶:需求量較大的客戶

    e)         非利潤客戶:利潤率較低的客戶

    2.         明確哪些客戶需要建立關系;

    3.         哪些客戶關系需要進一步提高;

    4.         哪些客戶要高層維護。

    規劃配套保障條件制訂

    1.         人力資源需求規劃制訂

    人力資源規劃主要考慮,各版本開發人力資源需求計劃,包括:各版本開發所需各部門、各專業角色人員數量需求,以及時間需求;并且,跟現狀進行對比分析,提出人力資源調整需求計劃。比如:產品線管理人員、研發人員、市場人員、銷售人員、其他相關人員等全流程人員。

    2.         產出線預算制訂——詳見第四章,部門績效管理

    3.         產出線能力建設規劃制訂

    重點關注:廠房、生產線、測試環境、試驗環境、重要儀器設備等。

    4.         風險評估

    重點關注:整體風險評估,包括市場風險、技術風險、資源風險和財務風險;以及關鍵成功要素。

    綜合各產品領域規劃論證

    上述是各產品領域規劃論證的關注要點,對于企業或部門整體來說,綜合各產品領域規劃論證的成果,進行系統分析與論證,可以形成綜合產品規劃,其分析論證基本原則如下:

    1.         產品領域重組:采取濟富殺貧原則,對發展前景好的領域及團隊保證資源的投入,對前景不好的領域,逐漸釋放資源;

    2.         內部資源重組:包括客戶資源、研發資源、中試資源、生產資源、供應商資源等;

    3.         外部產業鏈合作:發揮自身優勢,按照優勢互補的原則,與產業鏈優勢企業進行戰略合作。

     


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