• 技術貨架建立

    2016-03-07

    企業的產品開發與技術開發是否混在一起?以往項目中,高手取得的經驗,能否進行系統的梳理與表述?高手的經驗,能否在不同的團隊及不同的項目中,繼承與共享?技術如何進行分類?面對新產品開發需求,哪些技術可以繼承,還需要新開發哪些技術?

    技術貨架層次定義

    與產品貨架類似,一般技術貨架的層次分解,見圖2-2-1示:

    2-2-1技術貨架層次

    技術貨架必須分解到不可再分的技術為止,或者分解到可以外包的技術。

    技術樹分解

    技術是形成產品的手段和路徑。

    技術樹:按照學科專業進行分類的架構

    以產品樹類似,技術樹分解也有三個評價要素,即:

    1.         完整性

    a)         是否全部覆蓋了所有技術(已有、在研和預研)

    b)        是否分解徹底

    2.         準確性

    a)         技術分解是否準確

    b)        技術術語是否標準

    3.         層次性

    a)         層次是否清晰

    b)        技術與產品是否區分

    信息傳輸與處理技術樹樣例,如下圖2-2-2所示:

    2-2-2信息傳輸與處理技術樹樣例

     

    技術分類定義與管理策略

    從競爭的角度,技術可以進行以下分類:

    關鍵技術:在產品開發中占據關鍵地位或在關鍵路徑上的技術,它是不可缺少的,但不一定是獨有的甚至不一定是領先的。

    獨有技術:它是獨有的,但不一定是必不可少的關鍵技術,也可能不能創造價值或攔截競爭對手的發展。

    核心技術:企業在一段時間內領先于競爭對手的獨有技術,并且在開發中占據重要地位的關鍵技術。

    通用技術:形成了使用標準的一般技術。

    一般技術:普通技術,有多種替換路徑。

    技術分類管理的策略:

    1.         對核心技術進行基于自主知識產權的創新

    2.         對關鍵技術采用戰略合作或自主開發

    3.         對一般技術和通用技術外包

    因為,企業的資源是有限的,尤其是研發資源;因此,技術分類管理的原則是:技術并不是越多越好,而是越具有核心技術越好。

    技術貨架的建立

    初期建立技術貨架時,需要經過以下五個步驟:

    首先,按專業領域,組建專家組;

    第二,將不同團隊積累的技術,分別梳理技術樹;

    第三,按照學科專業,將各團隊技術樹,進行對照分析,統一技術貨架層次命名;

    第四,將各層次技術,進行歸類,并統一專業技術命名;

    第五,進行技術分類,分別制訂管理策略。

    此外,產品樹和技術樹要由上向下梳理;當相近的產品和技術領域,分別梳理出各自的產品樹與技術樹之后,要進行橫向對比分析;對支撐同樣功能模塊的不同技術路徑進行對比,尋找共享或替代技術,以提升成熟度,降低成本,增強產品的競爭力;技術樹和產品樹都要看業界和主要競爭對手,并對其進行分析,找出優劣勢;同時,要關注技術發展所產生的可能的替代技術。

    通常在以項目為核心,進行開發的情況下,各項目團隊往往只考慮到為本項目交付而開發技術,不注重技術的梳理與表述;高手的經驗往往只是記在自己的筆記本上,甚至只是憑經驗來開發產品;如果其他項目中,有相同或類似的需求,高手顧不過來,或由于時間長了,經驗記不住了,就需要大量的重復開發。

    為什么中國企業普遍會出現這種情況?我認為,歸根結底還是因為,我們長期的小作坊式的運作模式造成的。經歷過工業化的西方企業,做任何事情之前,都要先明確分工與各自目標,做好詳細計劃,并以書面方式表述出來,作為合作團隊成員之間的相互承諾。就像前面講到的,航天五院徐福祥院長發布的院長一號令——兩個流程,院長二號令——表格化管理,就是為了解決這個問題。

    這是一個民族長期形成的習慣問題,當企業緩慢發展時,問題不大;而快速發展時,必須首先正視并解決這個問題,不解決好這個問題,管理幾乎不可能真正落地。

    產品貨架與技術貨架的關聯

    由于交付給客戶的產品,實際上是為客戶實現某些功能與特性;因此,產品首先可以分解為相應的功能和特性;其次,再分解實現這些功能和特性所需要的技術,這樣就可以將產品貨架與技術貨架進行關聯;并且,按照需求牽引與技術推動的原則,持續的進行技術開發與產品開發,超越競爭對手。

    傳統木桶原理與現代木桶原理的區別

    傳統的木桶原理是拔短板,即木桶的容量決定于最短板的長度;這是基于所有“板”都是自己來做的小而全的經營模式,缺乏產業鏈上的合作;但是,要想所有“板”都能夠超越競爭對手,幾乎是不可能的。這樣做的結果,直接導致研發力量分散,什么都做了,什么都不精,產品與競爭對手同質化,最終只能陷入價格競爭的惡性循環。

    下面講的是一個依靠核心技術,取得產品壟斷地位的真實故事。

    有這樣一個企業,核心創業團隊是從清華出來的,從事微電子集成電路專業,曾到發達國家留學、工作;先后在集成電路設計、工藝實現、驗證等不同的先進企業學習與就職,對產業鏈的運作規律有比較深入的了解。

    他們發現,在中低端數字照相集成電路芯片,這一細分產品領域,國外發明了一種新的設計方法,采用這種方法有希望使產品的成本降低1020%,對于這類產品,這就是了不起的改進;但是,代價是相應的流片、封裝、測試、驗證等環節,需要進行配套開發,很多企業都難以下這個決心。

    看到這個市場機遇,他們下決心,于2003年回國創業,進行艱苦的新產品研發工作,并陸續引入風險投資,聯合產業鏈上下游企業共同攻關,包括與中芯國際公司集成電路制造工藝生產線的合作。經過幾年的努力,先是與中低端手機品牌廠商合作,產品質量逐漸穩定,成本低、體積小優勢顯著。

    在這一細分行業中,每年都會競標一次,業內叫做“亮底牌”,就是對比一下幾個廠家產品的水平,以決定下一年度的訂貨量;從開始推出產品取得領先優勢,經過一、兩年后,其他幾個廠家都還趕不上他們的水平,結果紛紛放棄了在這一產品領域的競爭,他們形成了獨家供貨商的局面;在一個月內,幾乎所有大的品牌客戶都與其簽約,截止到2011年,銷售收入達到數億美元。

    這個案例,就是典型的現代木桶理論的代表,就是靠“拔長板”;也就是中國老話講的“一招鮮,吃遍天”。

    現代木桶理論,是在產業鏈合作的背景下,依靠突破核心技術,使自身成為產業鏈中的不可替代者,并以此為基礎尋求產業鏈的強強合作,快速加大木桶容量,逐漸樹立品牌,形成顯著的競爭優勢。

     


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